Fire lektioner til Silicon Valley fra dets første opstart

I erhvervslivet som i livet varer intet evigt – inklusive den vækst, som højteknologiske juggernauts som Amazon, Apple, Google og Facebook har nydt godt af i de seneste år. Så når væksten uundgåeligt aftager, hvordan kan disse virksomheder så styre nedgearingen så dygtigt som muligt?

Hewlett-Packards historie rummer lektioner. HP har været relevant i ni årtier, siger Webb McKinney, en tidligere HP-direktør, der har været medforfatter til en ny bog hedder Becoming Hewlett Packard: Why Strategic Leadership Matters. Der skal være en iboende godhed i det.

Du ville blive tilgivet for ikke at have tænkt på HP som en genstandslektion i ledelse i de seneste år. Til dels takket være en række utvungne fejl – urigtige opkøb, sex- og spionageskandaler, en Keystone Cops-bestyrelse – har HP været en af ​​teknologiens værste præster i de sidste 18 år. I 2015 gav administrerende direktør Meg Whitman endelig op med at forsøge at generobre HP's tidligere herlighed og delte i stedet virksomheden i to. Men før det havde HP en serie af vedvarende vækst, som måske aldrig kan matches. Selv set til side de første 20 år efter, at Bill Hewlett og Dave Packard etablerede butik i en Palo Alto-garage i 1938, voksede virksomheden med mere end 20 procent om året i fire årtier, fra 1958 til 1998.



En ny bog argumenterer for, at Silicon Valley-virksomheder burde studere, hvordan HP Way – ledelsesstilen fra Dave Packard (til venstre) og Bill Hewlett (til højre) – hjalp virksomheden i gode tider, men blev problematisk, når tingene blev hårde.

Hewlett og Packard sætter formen for Silicon Valley-opstarten. Ved at bruge ledelsesinnovationer – overskudsdeling, undervisningsassistance, sengebåse, ulåste forsyningsskabe – skabte de en virksomhed, der forenede deres top-down visionære genialitet med en bottom-up kultur, der fik mest muligt ud af det tekniske talent, der strømmede til virksomheden. Takket være den såkaldte HP Way – en filosofi baseret på troen på, at folk ønsker at gøre et godt stykke arbejde og vil gøre det, hvis den øverste ledelse stoler på dem og giver dem de værktøjer, de skal bruge for at gøre deres bedste – dominerede HP rutinemæssigt markeder med innovative, pålidelige produkter til rimelige priser. Først kom nørdede ingeniørværktøjer som oscillatorer og signalgeneratorer, efterfulgt af håndholdte lommeregnere i 1970'erne, minicomputere i 1980'erne og derefter forbrugerprodukter som pc'er og printere.

I dag er HP's model for succes vævet ind i de fleste teknologivirksomheder til en vis grad. Alligevel er årsagerne til dets tilbagegang mindre indlysende. McKinney og konsulent Philip E. Meza, der var medforfatter til bogen sammen med Stanford-professor Robert A. Burgleman, citerer fire nøglemåder, hvorpå virksomheden kunne have opnået en blødere, mindre ydmygende landing. De udgør fire store lektioner for Silicon Valley i dag.

Ved, hvornår du skal skrumpe

Meget få højvækstvirksomheder overvejer at bryde sig selv, når det går godt, selvom det kan give deres individuelle virksomheder en bedre chance for at trives på egen hånd. HP var fristende tæt på at undgå denne fejl tilbage i 1999. Efter flere års boomende salg af pc'er og printere til forbrugere og virksomheder, begyndte salget af disse produkter at aftage. Da der ikke var nogen nye virksomheder i horisonten, der kunne klare sig, var CEO Lew Platt bekymret for, at HP var blevet for stor og kompleks til at administrere. Han bestilte en undersøgelse, der viste, at HP og Walmart var de eneste virksomheder, der havde passeret 40 milliarder dollars i årlig omsætning uden at ramme et smertefuldt stallpunkt, der krævede massive fyringer, ledelsesuro og permanent langsommere vækst. Platt hyrede konsulentfirmaet McKinsey & Co., som anbefalede tre måder, hvorpå HP kunne opdele sig selv i mindre, mere agile dele.

HPs bestyrelse afviste anbefalingen af ​​mange af de forkerte grunde, siger McKinney. Direktører, inklusive fire medlemmer af Hewletts og Packards familier, frygtede et tab af prestige. De vanskelige skattemæssige komplikationer fra en potentiel splittelse gav en god undskyldning for ikke at gøre noget, siger Mike Neven, McKinsey-konsulenten, der ledede projektet. I stedet udsprang bestyrelsen den oprindelige test- og måledivision, som tegnede sig for 10 procent af omsætningen, til et selskab kaldet Agilent Technologies – og erstattede Platt med Carly Fiorina, som i 2001 besluttede at fordoble skalaen ved at opkøbe pc-giganten Compaq Computer . (Blandt andre job var McKinney medstyrede integrationen af ​​HP og Compaq for Fiorina.) Hvis HP's forbrugervirksomheder var blevet udskilt i 1999 i stedet for i 2014, kunne det have været rettet mod det blomstrende smartphonemarked - noget Fiorina ikke ønskede at gøre af frygt for at forstyrre store telefonselskaber, der købte en masse af HP's back-office it-udstyr.

Meg Whitman og andre ledere på New York Stock Exchange den dag, hvor HP gennemførte udskillelsen af ​​Hewlett Packard Enterprise.

Vil dagens højflyvende få det rigtigt? Googles beslutning om at omorganisere som Alphabet viser, at det tænker på problemet. Ved at adskille sin guldminesøgningsvirksomhed kan begyndende bestræbelser på at opbygge virksomheder inden for biotek, internetadgang og andre områder få det fokus, de har brug for. Neven tror, ​​at tiden vil komme, hvor Amazon vil adskille sin hurtigt voksende AWS-cloudservicevirksomhed fra sin navnebror onlinebutik, delvist for at hjælpe den med at vinde forretning fra Amazons voksende liste af rivaler, efterhånden som den udvider sig ud over e-handel til områder som underholdning og levering af dagligvarer. Apple står over for et særligt vanskeligt problem i betragtning af hvor tæt forbundet alle dets produkter er. Det er ikke klart, hvad Apple kunne sælge ud, eller hvordan det kan kompensere for et blødgørende salg af iPhone, som bringer næsten to tredjedele af virksomhedens salg. Enhver virksomhed når dertil, at salget af gamle produkter falder hurtigere, end man kan komme med nye ideer, siger tidligere HP-chef John Young, der overvågede HPs lange, svære indmarch i computerbranchen i 1970'erne og 1980'erne. Væggen foran Apple ser virkelig stejl ud for mig.

Lad ikke bestyrelsen blive forældet

På trods af deres ledelsesgenialitet drev Hewlett og Packard et decideret gummistempelkort, bemandet for det meste med gamle venner som den nobelprisvindende fysiker Luis Alvarez. Det var fint, så længe virksomheden forblev inden for sit styrehus inden for ingeniørudstyr, men det skabte et tomrum, da HP kom ind i computere, printere og andre hurtigt voksende virksomheder. Da HP begyndte at komme på banen i slutningen af ​​1990'erne, var der ingen i bestyrelsen til at hjælpe CEO'en med at positionere HP til succes i massive nye muligheder såsom smartphones og cloud computing, siger medforfatter Meza. Messingerne overvejede dog, om de skulle skifte gulvtæppet på Bill og Daves gamle kontor.

Nutidens virksomheder er stablet med teknologikyndige ledere og venturekapitalister, men de er nødt til at gøre et bedre stykke arbejde med at bringe nyt blod ind i betragtning af den hastighed, hvormed disse virksomheder bevæger sig ind i nye industrier – f.eks. sundhedspleje eller biler. (Der er undtagelser. Facebook tilføjede tidligere Genentech-direktør Susan Desmond-Hellmann i 2013, og Google tilføjede tidligere Ford CEO Alan Mulally i 2014.) Facebook, der i øjeblikket er under beskydning for den rolle, falske nyheder spillede på sin platform under præsidentkampagnen, gør det ikke have en forlagschef i bestyrelsen. Bestyrelser er også under beskydning for at øge køns- og racediversiteten i deres bestyrelser, men mangfoldigheden af ​​industriel erfaring vil også have betydning.

Sørg for, at kultur handler om værdier, ikke praksis

HPs grundlæggere skabte det, der blev kendt som HP Way på flere måder. Eksempler omfatter at insistere på, at virksomheden kun går ind på markeder, hvor den kan yde et meningsfuldt bidrag af værdifuld teknologi; beder medarbejderne om at gå ned i lønnen i svære tider for at undgå fyringer; og fremme forståelse og samarbejde mellem alle hjørner af virksomheden. Ledelse ved at gå rundt, kaldte de det. Men som årene gik, kom mange medarbejdere til at sidestille HP Way med særlige traditioner, såsom de daglige doughnut-pauser, der skulle opmuntre til samtale, eller de bedste resultaters ret til at opnå fuld produkt-og-tab-autoritet over deres egne produktgrupper. Det sidste blev et stort problem for Young, fordi at bygge computerplatforme kræver udvikling af hardware, software og andre teknologier, der alle er indbyrdes afhængige.

De fremtidige ledere af nutidens teknologigiganter bør være forberedte på lignende brokken, hvis de har vænnet for mange medarbejdere til sådanne frynsegoder som massage på stedet, vaskeservice og klatrevægge. (Dropbox sagde i en ansøgning i år, at de brugte 25.000 USD i frynsegoder på hver medarbejder.)

Groom efterfølgere - så brudgom flere

Carly Fiorina blev ansat som administrerende direktør, efter at Hewlett-Packard fandt ud af, at den manglede en sand efterfølger i virksomheden.

I årtier var HP berømt som en talentfabrik. Det fik snesevis af ledere ud, som fortsatte med at lede andre vigtige virksomheder. Men efterhånden som virksomheden voksede og blev mere kompleks, gjorde virksomheden ikke nok for at holde en stabil af ledere i stand til at blive den næste administrerende direktør. Efter at have anmodet om Platts afgang, gik bestyrelsen delvist udenfor, fordi alle de interne kandidater kun havde erfaring med at drive deres hjørne af virksomheden. I stedet hyrede de Fiorina, en marketing- og salgshvis, som aldrig havde været CEO eller endda drevet en stor P&<. When she was fired in 2005, after repeatedly refusing the board’s request that she name a chief operating officer to help run the company, the board opted for another outsider in Mark Hurd. The internal talent problem had not been addressed when Hurd was pushed out five years later, setting off the short, unsuccessful tenure of German software executive Leo Apotheker.

Apple foretog derimod en problemfri overgang til Tim Cook efter Steve Jobs' død i 2011. Som midlertidig administrerende direktør under Jobs' sygdom var det klart, at han var arvingen. Alligevel sagde de fleste Apple-watchere, at Cook var det eneste rigtige valg. Og med undtagelse af nogle få superstjerner såsom Facebooks Sheryl Sandberg og Google-chef Sundar Pichai, er det få ledere, der får den brede erfaring – både med hensyn til de typer virksomheder, de kan drive, og i rækken af ​​virksomhedsfunktioner – for at blive optaget. i kandidater til at lede disse enorme virksomheder. For at gøre ondt værre venter mange dygtige ledere ikke længere på at klatre op ad virksomhedsstigen og tager ofte af sted for at prøve deres egen hånd med virksomhedsopbygning. Så hvem ved, hvem der vil være tilgængelig til at rykke op, når Larry Page, Jeff Bezos eller Mark Zuckerberg beslutter sig for at gå videre?

Peter Burrows er en tech-journalist, der dækkede HP i mange år og skrev Backfire: Carly Fiorinas High-stakes Battle for the Soul of Hewlett-Packard . Han var en af ​​de journalister, som HP spionerede på i 2005.

skjule